この本は、斬新なアイデアを絵に描いたもちに終わらせず、現実のものにするための本です。

クリエイティブな人たちは直感的に行動するというのが、世間一般の見方でしょう。即興でなにかを作ったり、勘で動いたりすることが、ある意味でクリエイティブな才能を持つことの証でもあります。ですが、クリエイターや起業家、そしてビジネスパーソンの中でずばぬけて生産性が高く、成功している人々をよく分析してみると、実行力に秀でていることがわかります。
つまり、アイデアを思いつくこと」は、プロセスのほんの一部にすぎません。おそらく全体の1%程度ではないでしょうか(P001)。

アイデア実現力＝(アイデア)+整理力+仲間力+統率力(Ｐ019)。

どんな性格の人であれ、仲間やグループの力を借りるこ とは絶対に必要です。コミュニティはだれもがつまづく問題へのヒントを与えてくれ、幅広い知見にもとづいて、大きなインパクトをもたらすひらめきを与えてくれます。仲間を引き入れることの最大の利点は、他者への責任を負うことであり、これが常にアイデアを実行に移し続けるための拘束力になります。他者に対して責任を負うようになれば、クリエイティブな衝動が目に見えるプロジェクトになるのです。アイデアは根になります。コミュニティは創作意欲を育み、根に栄養を送るのです(P023)。

つまるところ、どんな手法もやり続けることで、一番効 果が上がるのです。人それぞれにシステムは違いますが、生産性の高い人々は、自分の習慣の細かい部分に注意を払うことで、やる気を持続させています。アク ション・ステップを管理するシステムを作るときには、「持続できるもの」にしなければなりません。
アクション・ステップはアイデアを前進させるために実 行すべき具体的な事柄です。アクション・ステップがはっきりとして具体的であればあるほど、実行に移す際のハードルが低くなります。アクション・ステップ があいまいだったり複雑だったりすると、それを飛ばして、よりわかりやすいものに取り組んでしまいます。そうならないために、すべてのアクション・ステップを動詞で表すのです。
プログラマーに電話して、○○を話し合う
○○のためにソフトウェアをインストールする
○○の可能性を調査する
○○のサンプルを集める
○○のために資料を更新する
○○の問題に対応する
動詞で表せば、アクション・ステップを一目見ただけで、すぐにどんな行動が必要かわかります。また、同じ理由で、アクション・ステップは短い文書にしなければなりません(P052)。

デジタルな生活に慣れてくると、なんらかの規律をもたなければ受信箱を整理することがおぼつかなくなります。というのも、携帯デバイスと常時接続のおかげで、メッセージがあまりにも頻繁に流れてくるからです。電話、PCメール、携帯メール、対面－その他さまざまなオンラインの情報はもちろんのこと－といった延々と流れ込む情報によって、集中力は失われます。ですから、いわゆる「受け身の作業」の罠にはまらないように気をつけなければなりません(P073)。

次から次へとアイデアを生み出す人は、それだけ多くのプロジェクトに関わったり、自分ではじめたりしているはずです。プロジェクトの要素を書き出して整理し、実際の問題解決のためにあれこれと工夫し、アクション・ステップをやり遂げるには、膨大なエネルギーを必要とします。エネルギーは人間にとってもっとも貴重な資源です。持てるエネルギーには限りがあります。
(中略)
その貴重なエネルギーをどこに注ぎ込むかを決める場合、すべてのプロジェクトを「最高」から「休止中」までの範囲に添って一目でわかるように書き出してみましょう。現在進行中のプロジェクトにどのくらいのエネルギーを使うべきでしょう？
いつの時点でも、最大の注意を払うべきプロジェクトがいくつもあるでしょう。一方でそこまで重要でないプロジェクトや、今は休眠中のものもあるはずです。
(中略)
覚えておいてほしいのは、プロジェクトにかける時間の長さに従って分類するものではないということです。プロジェクトの重要性をもとに、それにどれだけのエネルギーを使うべきかによって、振り分けるのです(P080)。

次々と作業を続けていくうちに、プロジェクトが踊り場にさしかかり、自分を見失うことも少なくありません。アクション・ステップに圧倒され、終点が見えなくなったときが、その踊り場です。
(中略)
プロジェクトの踊り場から逃げ出すためのお手軽で魅力的な理由、それはもっとも危険なもの---新しいアイデアです。新たなアイデアは、エネルギーとやる気を取り戻してくれますが、それでは1つのことに集中できません。すると、どうなるでしょう？形にならないまま見捨てられたアイデアばかりが、踊り場にとどまることになるのです。新しいアイデアを常に生み出すことは創造性の本質の一部ですが、そこから離れられなくなると、自らの可能性を狭めてしまいます(P094)。

「自分のキャリアは、100%自分の責任だ」(ロバート・キャプラン)

制約は実行を促す役割を果たします。制約が与えられないなら、自分からそれを求めるべきです。まず、希少な資源－時間、資金、エネルギー(人材)－からはじめるといいでしょう。また解決すべき問題をさらにかみくだくことによって、ある種の役に立つ制約を見つけることができるでしょう(P117)。

ものづくりの道のりで自信を持つためには、進歩が少し ずつ目に見えなければなりません。たとえば、列に並んで待つときがそうです。コンサート会場に入る人たちの長い列に並んでいると、ほんの数センチずつです が全員が前に進んでいくのがわかります。ですが、列は進んでいるのに自分のすぐ前の人だけが止まると、いらいらするでしょう。その人がすぐに列に追いつく とわかっていても、間が空くといらいらします。じっと立ったままで全身を感じられないといやなのです。生産的だと感じるには、列と一緒に動き続けていたい ものです。列と一緒に少しずつ動いていても(後で追いつくのに比べて)目的地に早く着くわけではありませんが、その方が気分がいいですし、時間がかかってもいいと思えます。
(中略)
前進を感じることは実行の重要な要素です。今あるアイデアを実行するよりも新しいアイデアを考えることに関心が向きがちなら、進歩の印を身の周りに置くことで、集中力が高まるかもしれません(P123)。

フリーのクリエイターでも、大きなチームの責任者で も、継続的にフィードバックを収集し、交換するための手法を開発できます。私は、ヒューレット・パッカードのリーダーシップ育成担当のバイス・プレジデン トであるステファン・ランダウアーから、小規模でも大きな成果をあげているチームのやり方を1つ教わりました。ステファンは、チームリーダーが各メンバーと主要クライアントに対して、参加者それぞれが「すべきこと」「やめるべきこと」「続けるべきこと」の3点をメールで尋ねるように勧めています(P161)。

自分の能力を率直に知らしめようとすると、自慢だと思われかねません。そのため、自分勝手だと思われたり、押しが強すぎると思われるのを恐れて、積極的に自分を売り込むことに躊躇するのです。
ですが、仲間の手助けやチャンスを手に入れられるかどうかは、周囲の人が自分の資質や積極性や関心を知ってくれるかどうかにかかっています。
(中略)
周囲の人があなたの長所を知らなければ、いつ、どこで、どのようにそれを活用したらいいか、わかるはずがありません(P190)。

クリエイティブなプロジェクトのリーダーは、まず自分にしかできないこと―他人には任せられないこと―に集中すべきです(P204)。

プロジェクトの最初から完全なコンセンサスを求めようとするべきではありません。コンセンサスにこだわると、結局だれも怒らせず、だれも喜ばせないものに落ち着く危険があるからです(P235)。

よい部分を発見しそれを共有する能力は、建設的な批判 を与えるよりも難しいことです。人間は生まれつき批判的な生き物です。オーケストラの中では、ずれた音を聞きとる方が完璧な音程を聞きとるよりも簡単で す。オキャラハンが言うように「みんな、長所を教えるのは簡単だと思っています。ですが、『そのフレーズは新鮮で、まるで雪に覆われた山のような、ベット の上のシーツの美しいイメージが浮かびますね』と言えるまでには、何年もかかります。その技術には、みんななかなか気づかないものなのです」(P248)。

具体的に言えば、稼げるセールスマンは最初に結論として
「私にお任せください」と言い切れるのだ。
保険商品なら、「何年の間に、間違いなく、これだけお金は増えます」と言い切る。

「稼げない人」の共通項を「ここが稼ぐ人と違う」という点でしぼりこんでいくと、大きく5項目が重要項目として残る。
キーワードを列挙すると、次の5つになる。
①マインド
②固定観念(概念)
③素直さ
④数値判断
⑤金遣いの思考(P020)。

丁稚奉公覚悟の人間なら、自分のいやな点を指摘してくれる上司などは、むしろ「ありがたい。自分のことを考えてくれる人だ」と喜ぶところだが、なにしろ、ほめて育てられるのが当然という世界にいたのである。絶えられるわけがない。
結果、存在するはずもない「青い鳥」を求めて、うろうろとさまよい出てしまうのである(P028)。

こいつを何とかしてやろうと考えるから、上司・先輩は叱ってくれる。本当に見込みがないやつだと思い切ったら、あるいは嫌いなやつだと思ったら、とっとと配置転換したり、クビにしたりするはずなのだ。
クレームが来たら、あるいは文句を言われたら、ありがたいことだと素直に聞く。自分の気付かなかった欠点を指摘してくれたと考えて、自らその欠点に食らいついていく。納得することは、すぐに改める(P036)。

内向きに財布の中身を気にしながらお金をつかうと、これは堅実、ということになる。財布の残金以上に使うことはしないので、貯まっていくことが多い。だから悪い思考えはないのだが、「稼ぐ」ことをキーワードに置くと、稼げる思考方法ではない。
予算思考は「貯める」思考である(P042)。

私が思うに、A氏のお母さんの褒め方が良かったと思う。
母親は褒めるときに、抽象的な表現で褒めているのではない。A氏の言葉の、具体的な事実に対して、具体的に褒めているのである。
近ごろは「褒めて育てる」が流行っているようだが、たいていは「○○ちゃん、頭がいいね。いい子だね」みたいな、褒められた側が、何に対して褒められたのか分からないような褒め方をしている。
こういう褒められ方に慣れてくると、ひたすら思い上がった子どもに育つだけである。
子どものうちはまだいいが、たいていは大人になるまで思い上りが直らない。
大人で思い上がっているヤツは、ハナつまみになるか、自滅していくかだけの人生を送ることになる。
褒めるのは、具体的な行為や結果に対して、具体的に良いところを指摘しながら褒めるのでなくてはならない。子どもは褒められると嬉しいから、指摘された具体的なことに対して、もっと褒められようとするのだ(P059)。

前出の古賀氏は、営業マンとしてサラリーマン時代、つねに売上げがトップだった。当然ながら、ねたまれて、一番業績のよくない支店に飛ばされた。
最下位に低迷する支店の支店長である。支店内は不満とコンプレックスとやる気のなさに満ちている。
だが、古賀氏は切り返し方が実に鮮やかだった。
氏は着任そうそう、取引先から社員、女子社員、掃除のおばさんにいたるまで、すべての人にヒアリングを行なったのである。
取引先に対しては、「うちの会社のよくない点はなんでしょうか」、支店のスタッフに対しては「前任の支店長のやり方で、直さなくてはならないところ、みんなが迷惑していたこと、きらいなところ、こうしてほしい点は何か」、それらをすべて聞き出したのだ。
古賀氏が言うには、「組織は頭から腐る」ということだった。
会社の不振は社長以下経営陣の責任。そいつらが腐っているからである。業績がよくないのは、支店長にすべての原因があるのだ。正すべきはトップのあり方をおいてほかにない。
その結果、この支店の業績不振がどこに由来しているか、明瞭になった。仕事のルール無視やら怠けといった当然の原因があったが、古賀氏が注目したのは取引先や社内の弱いものいじめだった。真っ先にそこを改善した。
「前任者の悪いことの逆をやればいいんだ。特に弱いものが私のファンになるような運営をすればいいんだ」
こんなことをすれば絶対に失敗するだろう、と感じた逆のことを行なったのだ。このときの体験は独立する上で、すごい参考になったと述懐したものである。少なくとも失敗しないやり方でだけは学んだという(P066)。

己を知るためにには、厳密な分析が必要だ。
いちばん手っ取り早いのは、これまでけんかしたヤツの名前を書き出し、その性格を箇条書きにすることである。好きな人間よりは「嫌いなヤツ」のほうが、その性格を正確に把握できているからだ。特にヘドが出るほど嫌なヤツを書き出して、どんなところにヘドが出るか分析する。
で、結論を出すのだ。その嫌いなヤツ、けんかしたヤツ、ヘドがでそうなヤツ、実はその人間たちとあなたはかなり相似形なのである。そいつらとあなたはよく似ていて、性格もマインドも裏でつながっているのである(P080)。

不況のいま、「景気が悪いから家賃が払えません。下げていただけませんか」という訴えほど説得力のあるものはない(P101)。

あるカリスマといわれた料理人が独立して、そろばん勘定もできないのに内装費に大金をかけた。
「前の店では人使いが荒かった。オレは人を大切にする。社会貢献をする」と言って、社会保険に全部入り、社員の福利厚生にもお金をかけた。
だが、毎月赤字の連続。2年で倒産した。
投資勘定なしの商売は破綻する。破綻すれば雇っていた人も路頭に迷う。つぶれた会社、儲からない会社は税金を払えない。税金も払えない会社は、どんなエラそうなことを言っても社会に貢献できない。
メリハリのないお金の遣い方は破綻に結びつくのである(P103)。

自分に投資するという意味では、高額なゴルフ会員権を25歳の男が買うと同じような、少々背伸びをした行動がときには必要になる。
「この人のようになりたいな」と思う人と同じ行動をとるわけである。
飛行機もたまにはビジネスクラスに乗る、ホテルもハイアットに宿泊する。そうした自己投資によって、一流のサービスとは何かに気づくし、ふだんの自分とは異なる視点でものを見、考えることができるはずである(P107)。

私は創業で強い人と、会社を大きくできる人は違うと考えている。創業で強い人というのは、優秀な営業マンのように自分で売上げを上げられる人である。
しかし、そういう人が会社を大きくできるというのは、自分は裏方に引っ込んで分身を何人も育て、営業や技術から経営(マネージメント)に舵を切れる人である(P163)。

営業というと、効率ばかりを重視する人間がいるが、これは間違いである。
効率は積み上げ式の考えで、効率を重視したら、即結果に結びつくなんて甘い考えだ。逆に、結果が出なくてもいいから効率を重視しなさいといったら、何のための営業か、分からなくなる(P221)。

国が小さい、というのはよくある話だが、<内ホーナー国>の小ささときたら、国民が一度に一人しか入れなくて、残りの六人は<内ホーナー国>を取り囲んでいる<外ホーナー国>の領土内に小さくなって立ち、自分の国に住む順番を待っていなければならないほどだった(P005)。